http://www.blabla.com/es-esArbonies Sitio Web Los premios Innovact Campus, son un trampolín para el talento innovador de los jóvenes europeos y por consiguiente, para las empresas de nueva creación. La décima edición de estos premios permitirá que el ganador reciba todo lo necesario para poner en marcha su incipiente negocio: asesoramiento especializado, una recompensa financiera de hasta 5000 euros y visibilidad en toda Europa. Ya que los finalistas serán invitados a asistir gratuitamente a Innovact, Foro Europeo de Empresas Innovadoras, organizado por las Cámaras de Comercio en Reims (Francia), donde tendrá lugar la competencia; lo que supone una oportunidad única para dar a conocer y compartir sus planes con los profesionales y empresas participantes, además de beneficiarse de la campaña en la prensa del evento. Las solicitudes deben presentarse, individualmente o en equipos, antes del 20 de febrero de 2012. La convocatoria está abierta para estudiantes, jóvenes investigadores y empresarios, innovadores y atrevidos, europeos, tanto si su proyecto es parte de su formación o no. Los proyectos pueden ser presentados durante la fase de diseño o incluso si ya se han iniciado. El jurado, compuesto por profesionales de toda Europa - líderes empresariales, periodistas, científicos -, recompensará a aquellos tres proyectos que hayan demostrado mayor innovación e imaginación en su proceso creativo, sea cual sea el producto o la actividad, teniendo en cuenta la audacia, la profesionalidad, la creatividad y la sostenibilidad del proyecto.   En 2011, los premios fueron los siguientes: - El principal fue otorgado al proyecto STERY-HAND, un sistema automático de verificación de la correcta esterilización en el lavado de las manos del personal antes de entrar en el quirófano que permite reducir infecciones y por tanto salvar vidas. Se trata de una caja oscura con una cámara digital e iluminación UV que detecta dónde se ha utilizado el desinfectante UV-reflexivo y proporciona resultados cualitativos a través de un ordenador portátil. Fue presentado por Tamas Haidegger, un estudiante de doctorado de la Universidad de Tecnología y Economía de Budapest (Hungría). - El segundo premio fue para el proyecto VISIBRAIN, una herramienta profesional online para monitorizar la inteligencia de base colectiva. Esto es analiza los millones de conversaciones de las redes sociales a tiempo real (Twitter, Google+, Facebook) y extrae la información pertinente para su uso estratégico en marketing, controlando la reputación en internet de una entidad, o en inteligencia competitiva, permitiendo localizar nuevas oportunidades de negocio. Fue presentado por Nicolas Huguenin, un joven graduado en el ISEP (Francia). - En tercer lugar, el proyecto IMONIC que proporciona un método para obtener productos prebióticos, es decir se trata de un método para eliminar maltooligosacáridos digestivos y glucosa residual. Presentado por Dorothy Goffin, asistente de investigación en Gembloux AgroBiotech, Universidad de Lieja (Bélgica). - Y el premio especial adicional fue concedido a un sistema de detección precoz de cáncer, diagnosticado a través de la orina gracias al uso del péptido RGD. Presentado por Justine Noiset, estudiante del Instituto Sup Biotech de París.   Fuente: Innovact Campus Awards http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=904 Fri, 20 Jan 2012 00:00:00 +0100 Ariel Schwartz comparte algunas de sus predicciones favoritas sobre las tendencias que van a darse en el mundo en el 2012 y en años posteriores, y que cambiarán la forma en cómo vivimos y consumimos recursos. - Desplome del precio de la energía solar: Earth2Tech predice la tendencia a la reducción del precio de la energía solar, que en 2011 cayó un 40%, y que continuará durante el 2012, llevando a la quiebra a un mayor número de empresas ante la sobreoferta de paneles solares. La buena noticia es que los bajos precios de los paneles solares harán que las energías renovables sean más atractivas y accesibles para los consumidores. - La energía de las personas: IBM ha establecido entre sus cinco predicciones para los próximos cinco años que en el 2016 se producirá un aumento de la energía humana en el que la energía dependerá del movimiento de las personas. Para ello hay que tener en cuenta tecnología, ya existente, como por ejemplo los dispositivos incorporados en los zapatos que liberan la energía desencadenada al caminar, alimentando con ello un teléfono móvil; o el aparato incorporado a las radios de la bicicleta que puede captar la energía utilizada para que los electrodomésticos funcionen. La tecnología existe solo se trata de implementarla a gran escala. - Mayor presión para que las empresas sean responsables con el medioambiente: Brighter Planet predice que en 2012 si se quiere contentar a los accionistas de una empresa hay que pensar seriamente sobre el impacto ambiental de la misma. Además, Ernst Young descubrió que los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa y medioambiental se menciona en un 40% de los casos analizados y para 2012 estará presentes en al menos un 50%. - Todo Local: Según Andrew Freeman and Company el énfasis creciente actual en alimentos y productos locales sobrepasará el ámbito cercano y local instalándose durante el 2012 en la industria del turismo. Se espera que los hoteles ofrezcan comida y arte local, que los spas ofrezcan tratamientos inspirados en técnicas locales, y que los restaurantes sirvan una cocina basado en productos regionales. - Edificios de energía cero: Yudelson Associates predice edificios energía cero, o sea, que producen tanta energía como aquella que utiliza, convirtiéndose en algo común en lugares residenciales y comerciales.   Fuente: Fast Company http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=903 Fri, 13 Jan 2012 00:00:00 +0100 Parece que ciertos famosos artistas tienen una visión emprendedora y creativa relacionada con el mundo empresarial. Así, Will.i.am, productor y líder de grupo de música Black Eyed Peas, se unió a principios del 2011, como director de Innovación Creativa, a Intel, la mayor compañía mundial fabricante de circuitos integrados informáticos. Este ejemplo, no es una novedad ya que a principios del 2010, la compañía fabricante y distribuidora de cámaras y película fotográfica instantánea, Polaroid, a pesar de estar cerca de la quiebra frente a la fotografía digital, fichó a Lady Gaga y la nombró directora creativa de la misma. La excéntrica cantante ha lanzado su propia línea llamada Grey Label, que incluye una cámara digital, unos lentes y una impresora portátil. En Euskadi las iniciativas artístico-creativas tampoco faltan. Y algunos ejemplos de que han ido surgiendo a lo largo de estos últimos años son: - Conexiones improbables, comunidad actual de iniciativas de investigación colaborativa y co-creación para la innovación abierta y la responsabilidad social. Basándose en los principios de la intersección entre diversos ámbitos, disciplinas y personas, ofrece a empresas, centros de investigación y administraciones públicas (independientemente de su tamaño o ámbito de actividad) la posibilidad de incorporar a sus equipos, profesionales con otras referencias y metodologías, en este caso artistas, pensadores e investigadores provenientes de las ciencias sociales, para la búsqueda de nuevas preguntas y respuestas a las necesidades de estas organizaciones. - Disonancias, plataforma desarrollada en el 2008-2009 dirigida a empresas, centros de investigación o entidades públicas que se encontraban interesadas en colaborar con artistas para fomentar su innovación. - Divergentes, iniciativa finalizada en el 2005, donde diez artistas estuvieron, cada uno, en un tecnológico o empresa innovadora diferente del País Vasco, produciendo una obra con las tecnologías, materiales, procesos o conceptos que desarrollaban en estas entidades. http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=884 Mon, 05 Dec 2011 00:00:00 +0100 El gurú de las marcas, investigador publicitario y creador de tendencias, Martin Lindstrom, autor de varios libros traducidos a numerosos idiomas como ldquo;Buyology: verdades y mentiras de por qué compramos rdquo; o ldquo;Así se manipula a un consumidor: cómo las empresas consiguen lavarnos el cerebro y que compremos sus marcas rdquo;, reflexiona sobre el estado actual de la publicidad y sobre cómo ha evolucionado y sigue evolucionado. En los 70, la publicidad se centraba en la búsqueda de la USP (Unique Selling Proposition) en una marca. En la década de 1980, se desplazó a un ESP (Emotional Selling Proposition). Ahora se trata de la generación del MSP (Me Selling Proposition), en la que los clientes toman posesión de la marca ya que creen que todo es personalizable. De esta manera se señalan ciertas campañas publicitarias como la realizada el mes pasado, en Australia, por Coca-Cola, por su 125 cumpleaños, en la que el emblemático nombre fue sustituido en latas y botellas por nombres propios de personas precedidos de la frase ldquo;Share a Coke with rdquo;. Recientemente, el servicio postal japonés permite desde su web diseñar e imprimir sellos personalizados, pudiendo enviar su propio retrato. Otra compañía que se ha subido al carro de la personalización es Lego, permitiendo que cualquiera pueda desarrollar su propio conjunto personalizado. Sólo hay que enviar una foto por correo electrónico a la compañía y, en pocas semanas, se recibe una caja con un manual de instrucciones detalladas, indicándole exactamente cómo producir la foto mediante las coloridas piezas.  Esto es, los publicitarios aprovechan la oportunidad ofrecida por esta generación obsesionada consigo misma para vender, ya que una imagen u opinión de alguien cercano y querido ofrece mayor confianza que una de un desconocido. Siguiendo esta idea, pronto a la hora de comprar un producto a través de Facebook se te aplicará un descuento si permites usar tu propia identidad para promocionar la marca entre tu lista de amigos, poniendo tu cara junto al producto y recomendando a tus amigos a seguir tus pasos. El uso de la familia y amigos a la hora de vender un producto es una estrategia que tiene asombrosos resultados de venta a corto plazo, como bien ha demostrado Martin Lindstrom en alguno de sus recientes experimentos. El MSP ha modificado no sólo la manera de anunciar sino que también tiene una fuerte repercusión en la forma en que las marcas se unen. Es decir, el concepto de alianzas de marca ha cambiado, y los emparejamientos tradicionales de dos marcas como por ejemplo, Bacardi y Coca-Cola, ahora están variando hacia una persona y una marca, por lo que ya no hay que sorprenderse si tras iniciar sesión en Gmail aparece tu nombre en un anuncio. Todos los medios utilizados para inyectar cierta confianza en la publicidad son necesarios, ya que este mundo está erosionado.   Para leer el artículo original haga click aquí http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=883 Mon, 28 Nov 2011 00:00:00 +0100 Todos los sistemas de innovación de países y regiones buscan empresas ubicadas en sectores con márgenes y rentabilidades altas respecto a sectores maduros o en declive. Lo que al final se busca son negocios con más atractivo. El atractivo nace del margen y de la creación de empleo cualificado. Desde luego, un buen lugar donde buscar negocios atractivos es bucear en los sectores asociados a las nuevas tecnologías, pero éstas no son el negocio en si mismo salvo para los propietarios de las mismas. Identificar sectores emergentes es el 10% de la solución.   Todos sabemos que la nanotecnología, la biotecnología, las tecnologías de la información avanzadas y las ciencias cognitivas forman un cruce de tecnologías que desatan enormes posibilidades. De otro lado y a nivel social sabemos que alimentación, vejez, ocio, turismo avanzado, industrias limpias, Internet, redes sociales son igualmente fuerzas tractoras de primer orden. Pero no hay determinismo tecnológico sino que lo que se abren son infinitas posibilidades de negocio asociados a estas trayectorias tecnológicas y socio-culturales entrelazadas entre sí. El discurso ya está hecho y nadie duda de cuales son los sectores emergentes, pero es entonces cuando empieza el juego no cuando termina.   Para buscar negocios de futuro y encontrarlos necesitamos cambiar el punto de observación en las técnicas de gestión y en los métodos que utilizamos. No nos sirven los Road Maps tecnológicos y los estudios de viabilidad. Los primeros solo nos muestran los hitos tecnológicos por llegar, muchas veces expresados en deseos de profecía auto- cumplida pero sin soporte de mercado, mientras que los planes de viabilidad son estáticos y no contemplan el dinamismo de los nuevos negocios.   Las dos grandes avenidas básicas de creación de conocimiento son o bien los negocios conducidos por la ciencia o tecnología donde la ventaja competitiva reside en el conocimiento científico - tecnológico y en su explotación o bien los negocios fruto de la hibridación de tecnologías donde además del conocimiento tecnológico la ventaja competitiva reside en el modelo de negocio. Para la creación de conocimiento basado en ciencia-tecnología hace falta un músculo financiero colosal, y aunque no debe descartarse, nuestras empresas en su mayoría deben trabajar en la segunda avenida, donde la forma de producir valor reside no tanto en lo que tienes sino en la forma en que aprendes.   En este caso la ventaja competitiva no reside en un ldquo;posicionamiento rdquo; sino en la capacidad de aprender y obtener productos ndash; servicios basados en la hibridación tecnológica. La ventaja competitiva es entonces una forma organizativa, una capacidad dinámica y creativa, porque los sectores más prometedores son los que crean conocimiento y crear conocimiento es una actividad que debe ser incorporada a la propia organización. Si adoptamos esta perspectiva, la forma de buscar negocios de futuro cambia sustancialmente, ya que se trataría no tanto de buscar los negocios cuando ya están desarrollados sino de anticiparlos para incorporarnos a su creación. Hablamos entonces de una innovación por aprendizaje más que por invención, basada en señales, apoyada en una organización dinámica que trabaje en red, en forma abierta para colocarse en las nuevas redes de valor que se están creando para el futuro.   Angel L. Arbonies Mphil en Innovation Management www.angelarbonies.com   http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=871 Mon, 21 Nov 2011 00:00:00 +0100 La mayoría de los trabajadores hoy en día invierten la mayor parte de su tiempo en interacciones con otras personas por lo que las organizaciones han empezado a preocuparse por las BARRERAS que impiden la interacción. Podemos hablar de barreras físicas (espacio y tiempo), técnicas (falta de herramientas y métodos) y otras sociales, (jerarquía rígida) emocionales o culturales. Muchas veces la solución se afronta desde una perspectiva técnica, software colaborativo, intranets, sin derribar otro tipo de barreras y los efectos son por lo general poco alentadores. Por ejemplo, las famosas redes sociales tienen un gran potencial, pero en la realidad están sirviendo más para relaciones sociales de carácter lúdico que para colaborar profesionalmente. Las redes sociales abiertas padecen problemas de gestión - no existen reglas de juego y no se distinguen niveles de participación y contribución. La apertura total impide que se cree sentido comunitario y sentido de pertenencia, se abusa de información no relevante y no se cuida la reciprocidad entre aportaciones. Todo ello sumado las lleva a ser poco adecuadas para los entornos profesionales y de trabajo, salvo excepciones. Comunidades de Práctica (CoPs) Para solucionar estos problemas se está recuperando la idea de las Comunidades de Práctica (CoP) en donde se trata que las personas intercambien conocimiento y salgan beneficiadas por lo que aprenden mientras que ellas mismas aportan para que otros aprendan. Son espacios de aprendizaje y creación, un intento genuino, para abordar de forma adecuada las barreras que existen en la colaboración entre profesionales. Comunidades de Práctica son grupos de personas que comparten información, perspectivas y experiencias prácticas, alrededor de un área de interés común. Nosotros añadimos a esta definición que el propósito final del grupo sería no solo intercambiar cognitivamente información o perspectivas (saber de algo) sino llegar a realizar acciones conjuntas en colaboración (intercambiar maneras de hacer y prácticas) incluso realizar proyectos (trabajar juntos para mejorar la práctica). Una comunidad de práctica puede girar alrededor de una disciplina, una habilidad, un tema, un sector, subsector, un proceso etc. etc. Las CoPs se sostienen por el interés de los miembros que se reconocen entre sí como practicantes de la actividad y valoran la experiencia de sus miembros. La práctica es el pegamento del grupo ya que exige que los miembros practiquen la actividad. El conocimiento práctico es generalmente un conocimiento tácito que exige un especial cuidado en su transmisión, no puede transmitirse de forma convencional, a través de un manual, sino que exige interacción y colaboración. El trabajo alrededor de la práctica crea a su vez el sentido de comunidad ya que en el curso de las interacciones, además de información, se intercambian ideas, maneras concretas de hacer las cosas, y se comentan los propósitos de futuro, y esto da un sentido comunitario al grupo, basado en la confianza de los miembros. Ambos conceptos, comunidad y práctica, unidos son una fuente de aprendizaje personal y organizacional de alto valor, que las empresas y organizaciones si consideran relevantes para su desarrollo. Es aprendizaje, es trabajo y es creación de conocimiento. Por eso las organizaciones están diseñando e implantando CoPs con distintas temáticas. Madurez de la CoP Las CoPs no se diseñan como otros equipos en la empresa, ni atienden a las mismas reglas. Lo que hace exitosa una CoP no tiene que ver con los equipos convencionales. Se trata de un grupo de personas que comparte una práctica y el diseño debe lograr que la CoP alcance la madurez, avanzando en el sentido comunitario y en la mejora de la práctica. El diseño de la Comunidad de Práctica deberá tener en cuenta los siguientes elementos: La gestión de la CoP. La creación de comunidad Diseño del espacio colaborativo El cuidado de las reglas y aspectos personales que ayudan o inhiben a la colaboración El diseño de la CoP no es un diseño finalista sino un diseño de partida y unas reglas para evolucionar la comunidad hasta alcanzar distintos grados de madurez que se medirá por el número de acciones colaborativas que produce, la actividad de intercambio, las acciones concretas, los grupos de interés que surgen etc. Si una CoP alcanza la madurez, se convierte en un foco de energía, que capta conocimiento desde el exterior y genera innovación para la organización o empresa. Esto convierte a las CoP en un instrumento moderno de gran utilidad en la gestión de la innovación el conocimiento del de las empresas del siglo XXI. Angel L. Arbonies www.angelarbonies.com Mphil en Gestión de la Innovación Para conocer más sobre las CoP y su funcionamiento haga clic aquí. http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=863 Wed, 03 Nov 2010 00:00:00 +0100 Sin comentarios resumo y transcribo dos noticias relacionadas que dan mucho en que pensar. La nueva geografía de la innovación mundial vinculada a la educación El futuro de la innovación en los EE.UU. dependerá de la capacidad del país de fomentar y mantener el rendimiento estudiantil en el siglo XXI. Ese es el punto de vista de los estrategas globales y la conclusión del estudio La nueva geografía mundial de la innovación Si bien Estados Unidos y Japón siguen siendo los líderes en lo que se refiere a la innovación, el aumento de la competencia de los mercados en crecimiento, especialmente China, sugiere un cambio de paisaje. La Investigación y Desarrollo (I + D) en Asia superó los niveles de la UE en el 2005, y es probable logre lo mismo con niveles de EE.UU. en los próximos 5 años, debido, principalmente, a un notable crecimiento en la inversión en I + D en China. La nueva geografía de la innovación mundial depende fundamentalmente de la educación superior en los campos de la ciencia e ingeniería. Sin embargo el interés de los estudiantes por la ciencia y la tecnología es bajo en los países del G7, lo que sugiere que estos mercados son propensos a tener dificultad para reemplazar los científicos e ingenieros que hoy están en el mercado de trabajo. Hay un gran cambio en los patrones geográficos de la I + D, en muchos campos, desde el cuidado de la salud a la alta tecnología, que sugieren que la innovación del futuro se originará probablemente en los mercados emergentes. Según los autores de Vamos a prepararnos para la competencia global las principales iniciativas políticas para la innovación deben centrarse en tres áreas claves: la educación, la innovación y la inmigración.   Los jóvenes españoles suspenden en cultura innovadora y competitividad Los jóvenes españoles necesitan mejorar en cultura innovadora. Nuestro país, junto con Italia, Grecia y Portugal se sitúa a la cola de la UE también en este terreno. Factores como un menor cultivo de la inteligencia -que incluye, además, la dimensión artística-, las horas de estudio, una menor confianza en uno mismo y en la sociedad, una alta aversión al riesgo, una emancipación del hogar más tardía, mayores horas frente a la televisión, un horizonte vital más reducido y un menor interés en la cosa pública contribuyen a explicar la distancia que separa a estos territorios en lo que a tasas de innovación se refiere. Necesidad de cambios Mientras los países nórdicos están a la cabeza en el terreno innovador, España ocupa las últimas posiciones, según un informe de la Fundación Cotec. Una mayor apuesta por la Formación Profesional es necesaria. Este bajo nivel cultural no parece ser el más apropiado para una economía innovadora y competitiva. Como subrayó el presidente de la Fundación Cotec, José Ángel Sánchez Asiaín, a los jóvenes españoles no se les han inculcado los beneficios de una sociedad innovadora . Así, después de treinta años de economía de mercado, de vida democrática y de expansión del sistema de enseñanza, no ha mejorado sustancialmente la cultura de innovación de los españoles. Según el informe de la Fundación Cotec, hay que poner atención en el sistema de enseñanza, cuya responsabilidad si bien es grande, es compartida junto con la familia, las élites y los medios de comunicación. Por ello, el director del informe y presidente de Analistas Socio-Políticos, Víctor Pérez-Díaz, destacó que es fundamental una Formación Profesional de calidad, ya que la innovación surge del trabajo conjunto entre el gran descubridor científico y gente con oficio que conoce de cerca la maquinaria . El hecho de que nuestra secundaria superior esté tan desequilibrada del lado del Bachillerato se debe no sólo a un excesivo prestigio de la vía universitaria, sino a que muchos jóvenes que podrían estar cursando estudios profesionales no lo están haciendo por haber sido expulsados del sistema educativo formal. Esto distingue a nuestro país de otros europeos y se trata de una diferencia con una vinculación relativamente directa con la capacidad de innovación.   Noticia completa en http://www.expansion.com/2010/10/06/entorno/1286323026.html http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=860 Mon, 18 Oct 2010 00:00:00 +0200   En mi experiencia como consultor y coach de innovación las empresas empiezan a gestionar la innovación, es decir su bautismo, cuando se proponen hacerla sistemática y representarla en un proceso. En la mayoría de las ocasiones esta sistematización concluye en un diagrama que lleva desde la vigilancia, la selección de ideas al desarrollo de proyectos y lanzamiento. Esta forma de entender la innovación está basada en unas hipótesis racionalistas, racionalistas porque plantean un proceso racional que nuestra mente lo acepta, pero que ignora la realidad y la forma en la que se crea conocimiento. Muchas empresas que tienen instalados estos procesos encuentran que por ese canal no fluye el conocimiento y la innovación. ¿Por qué?   Antes de nada existe un asunto perceptivo, un engaño de la mente racional, propio de las herramientas de gestión y de este mundo hiper - acelerado que se queda con lo superficial. El auto-engaño surge cuando confundimos la representación y lo representado por facilidad de comprensión. Nos hace falta la representación para entendernos pero no debe tomarse como la verdad. La innovación puede representarse de muchas maneras, pero lo esencial es la creación de conocimiento. ¿Qué otra cosa es innovar si no crear conocimiento?   El principal problema, ya práctico, reside en que el conocimiento no se comporta como un bien físico. No se gestiona y se mueve a voluntad. A pesar de lo mucho que hemos escrito, el conocimiento se considera un paquete, algo físico, que se puede transferir como tal, como un testigo en una carrera de relevos y este gran error hermenéutico produce una gran distorsión en la forma en la que planificamos y enfocamos la innovación. De hecho los procesos de innovación se hacen a imagen y semejanza de los procesos productivos: De la materia prima al producto final como una cadena de producción de automóviles.   El otro gran problema, y también recurrente, es despreciar el conocimiento tácito y despilfarrarlo cuando éste, es en muchos casos, la clave del éxito. Solo se acepta el conocimiento explicitado y se desprecia un gran caudal de conocimiento tácito que está más presente de lo que las élites científicas, tecnológicas y académicas admiten. El conocimiento tácito del saber hacer, del contexto, de la práctica, etc. se manifiesta en la acción y no en la representación, pero es imprescindible para crear nuevo conocimiento.   La innovación no es un proceso secuencial o lineal, aunque asi lo reprsentemos. Es más una espiral que convierte conocimientos por interacción de personas diversas y con conocimientos diversos, tácitos y explícitos, que no buscan tanto intercambiarse el conocimiento que ya poseen, sino crear uno nuevo con lo que tienen ( entre todos). No transferir el saber sino crear un conocimiento nuevo.   Parece filosofía, pero la mirada de los procesos industriales, no nos sirve para innovar. Lo que hacemos es utilizar viejas herramientas para nuevos problemas solo porque nuestra mente está acostumbrada a este modelo mental.   Estos errores de apreciación sobre lo que está en juego son los causantes, por ejemplo, de que un proceso diseñado para que se produzcan las secuencias de ideas a productos no funcione, simplemente porque no hemos cambiado nada más. Sólo lo hemos deseado. La mayoría de las veces los directivos se quejan de la falta de motivación de las personas, pero las personas no ofrecen su conocimiento tácito y explícito en procedimientos y rutinas convencionales. Por esta razón a veces los procesos, muy bien diseñados desde el punto de vista racional, no tienen circulación. Son autopistas vacías.   Lo mismo sucede con la falta de consideración del conocimiento tácito en los llamados procesos de transferencia de conocimiento de centros de investigación. Nótese que ya la palabra transferencia está indicando un movimiento físico, generalmente de arriba abajo, donde la empresa solo cumple una función asimiladora. Este poner por debajo al conocimiento de mercado o de aplicación produce en no pocas ocasiones una absoluta falta de entendimiento y logro. Si el conocimiento científico y tecnológico tiene pretensiones de imponerse a otros conocimientos, como el de marketing o producción, no se creará nuevo conocimiento e innovación. Solo cognición, saber científico sin aplicación. Angel Arboniés www.angelarbonies.com http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=849 Sat, 18 Sep 2010 00:00:00 +0200 ¿Qué es el valor en la innovación?   En el caudal de lo valioso entran la utilidad, la belleza, el valor de cambio, la eficacia, la utilidad, lo simbólico, lo emocional, lo referencial... Algo tiene valor por los esfuerzos e inputs para conseguirlo el valor o por la apreciación del receptor. La apreciación del receptor es marginal, es decir disminuye con la abundancia.   Se han perdido dos siglos inmersos en el utilitarismo y el funcionalismo productivo de la sociedad industrial. Y nos está costando Dios y ayuda entender nuevas formas de creación de valor.   El utilitarismo económico nos dirá que valor es una cosa, cuantificable, homogénea y mesurable. Al hacerlo objetivo solo queda optimizarlo y maximizarlo. Así de simple, así de erróneo, por incompleto. La economía clásica que siempre se ha preocupado de construir modelos pulcros, aunque sean inexactos, necesita el valor como una cantidad y para ello se esfuerza en medir lo que puede medir que es únicamente el input de los factores. Dicho de otra manera tanto cuesta, tanto vale. Valor añadido contable   ¿Y si lo que se añade es valor intangible? ¿Cómo explicar el valor de un diamante, de lo simbólico, lo bello, lo escaso o lo auténtico?   Hagamos una brevísima historia del valor. Ya sabíamos desde Aristóteles que las cosas tienen valor de uso, pero también valor de cambio. O sea que todo lo que poseemos tiene dos usos, es lo que vale una casa y lo que el vecino quiere pagar por ella. Los primeros mercantilistas añadieron y trabajaron alrededor de la utilidad y la escasez, dando el peso del veredicto al demandante.  Santo Tomás fue uno de los primeros en unir valor de una cosa al coste de producirlo y en siglo XVII el gran reto fue encontrar LA unidad de valor. Trabajo, tierra y capital fueron utilizados como factores que explicaron el coste y el valor de los productos. Sin embargo hay muchas cosas valiosas que son inservibles no costosas de producir .   La controversia entre si el valor lo determina la oferta o la demanda, se resolvió como se resuelven muchos dilemas: buscando la explicación fuera de los dos extremos. Marshall recurrió a la utilidad marginal como el elemento que resuelve el dilema. El agua tiene más valor absoluto, y el diamante una utilidad marginal mayor y ésta es la que determina la elección de los compradores. Si hubiera una producción masiva de diamantes su utilidad marginal se iría reduciendo. El coste de producción determina la oferta, la oferta determina el grado de utilidad, y éste determina el valor. Los cambios de valor son cambios en la relación de oferta y demanda a lo largo del tiempo. O sea que el valor no es estable sino que tiene naturaleza dinámica. La controversia no existe en sí misma, ya que sería lo mismo que preguntar si, hablando de una tijera, es la hoja de arriba o la de abajo la que corta una tela.   Implicaciones para la innovación   Innovar es entender la conjugación compleja de las dos hojas. No es una relación causa efecto sino un sistema. La discusión sobre si algo es innovación, no tiene sentido. Ninguna idea es buena o mala en sí misma, sino que tiene que pasar el tamiz del valor.   La tecnología aporta valor diferencial en una de las hojas de la tijera. Ninguna tecnología por novedosa, distintiva, o impactante que sea es suficiente para crear valor. http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=774 Sun, 30 May 2010 09:00:00 +0200 Acceder al artículo http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=765 Tue, 25 May 2010 09:00:00 +0200   SECTORES PROMETEDORES Para no perder de nuevo el tren de la modernidad es importante establecer un debate sobre los sectores de futuro en los que invertir y crear empresas. Los comodines que hasta ahora se han esgrimido en el debate  son las tecnologías de la información, nanotecnologías, biotecnologías,  eco, energía, sector social, y otras variantes. No hay programa que no identifique estos campos como prometedores, y lo son, pero es tan verdad como decir que en el mar hay peces. No da muchas pistas de donde pescar. La cuestión problemática sería que el debate fuera estéril  y no nos llevara a ningún lugar donde haya prosperidad. El technofetichismo , término acuñado por Aman Bhidé, que solo pone la mirada en la tecnología, hace pensar que hay que seguir trayectorias tecnológicas y que para seguirlas hace falta mucho dinero y mucho tamaño. Es el espejismo de los grandes proyectos con grandes empresas. Lo que la tecnología produce es una disrupción en las reglas de juego y por lo tanto la innovación es ante todo, como decía Shumpeter, una destrucción creativa. La  alteración de las reglas afecta a las empresas establecidas, que pueden quedar descolocadas, y a los nuevos entrantes que participan en el juego cuando antes no podían. Lo decisivo para los directivos es decidir cuándo actuar y como actuar en las rupturas tecnológicas para no quedar descolocados o fuera de juego. No es una decisión tecnológica sino una decisión de estrategia de innovación. Pero, ¿Cómo saber si un sector o actividad promete crecimiento y riqueza?  Los análisis clásicos, fuerzas competitivas, estudios de mercado y similares no sirven, porque no hay nada establecido, no hay a quién preguntar. Los road maps tecnológicos describen el ritmo de progreso de la tecnología en el tiempo, pero siempre adolecen de un entusiasmo inicial excesivo, y una vuelta a la realidad. No hay más que tirar de hemeroteca. Quizás la solución empieza por establecer que un sector prometedor promete para  el  futuro,  no da la riqueza hoy, sino que hay que crearla. La decisión directiva no es invertir para meter la mano en el cofre de oro, sino en estar en un lugar donde se va a crecer y se va a repartir riqueza mañana.   Lo importante de estos nuevos bancos de riqueza, es que no están consolidados,  no están desarrollados, y esas son buenas noticias: hay que apostar por ellos antes de que sean hipercompetitivos.  Es necesario una anticipación y entrar cuando se están marcando las reglas de juego y no hay dominadores.  Es lo que el instituto Nakamura, llama sectores que crean conocimiento. La manera de aproximarse a estos sectores es observarlos en el paralelismo tecnología - mercado. Como una tijera que para cortar la tela necesita de las dos hojas. Para crear riqueza es imprescindible saber si a una tecnología, le acompañará una red de valor y si el capital financiero invertirá para crear un mercado. Los sectores prometedores son hibridación de tecnologías y tendencias socioeconómicas, son nuevos dominios con  nuevas reglas de juego e identificarlos es el primer paso para incorporarse a su espiral de crecimiento.  Si no hay señales de que esté naciendo la infraestructura de mercado cercana a un desarrollo tecnológico estaremos simplemente en el pico de la excitación tecnológica.   Angel L. Arbonies - Mphil en Innovation Management Autor de La Disciplina de la Innovación http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=740 Thu, 29 Apr 2010 00:00:00 +0200   TECNOMANIA Y TECHNOFETICHISMO Puede que a algunos se les haya olvidado,  pero el término innovación fue desarrollado por un economista, Shumpeter, no por un científico o un tecnólogo. Lo que le preocupaba a Shumpeter era el efecto de las trayectorias tecnológicas en la economía, efectos a veces paradigmáticos por su extensión y profundidad, tanto en empresas, como en usos y costumbres y finalmente en los ciclos económicos. Esta precisión, seguramente innecesaria, pretende rescatar la innovación y llevarla hacia el lugar en el que sabemos para qué sirve,  y como un proceso que pone el conocimiento al servicio del mercado. Lo importante de la innovación en términos económicos es el efecto que causa en los mercados, en la medida en que altera las reglas de juego. Esta alteración de las reglas afecta a las empresas establecidas, que pueden quedar descolocadas, y a los nuevos entrantes que participan en el juego cuando antes no podían. Es la destrucción creativa. Lo decisivo para economistas de empresa y directivos es decidir cuándo actuar y como actuar en las rupturas tecnológicas para no quedar descolocados o fuera de juego. Para ello se necesita conocimiento tecnológico, conocimiento de mercado y una gestión inteligente de la innovación. Para explicarnos mejor podríamos utilizar como analogía el corte que una tijera produce en una tela. Si pensamos que una de las hojas es la ciencia y la tecnología y la otra es el mercado, la gestión de la innovación es el movimiento que nosotros le damos, que conduce, que orienta, el corte en la tela. Las hojas, el movimiento y la orientación son partes indivisibles de la acción innovadora. Si  una de las hojas no está afilada la tela se dobla. Aman Bhidé nos recuerda que hay siempre tres niveles de innovación, la que rompe la frontera del conocimiento, que es la I de investigación, la innovación de desarrollo o tecnología asociada, que de alguna manera pone el conocimiento a disposición de un propósito o necesidad, y la innovación (i pequeña)  que son las actividades de llegada al mercado. No tiene sentido discutir cual es más importante porque es una cadena, aunque hay algo rotundo y a veces ignorado: la prosperidad sucede si se llega al mercado.  La i pequeña de innovación son los últimos 12 km de una maratón. La tecnomanía o el technofetichismo, presente en muchas manifestaciones políticas y científicas, pretende concentrarse en sacar sólo  filo a una de las hojas de la tijera, y la pregunta es si tanto esfuerzo generará valor económico y social. Es verdad que Prometeo, ya desencadenado, ha traído el fuego de los dioses (descubrimientos científicos de ruptura) a los humanos, lo que hace que nuestro mundo de posibilidades se ensanche hasta límites insospechados. Pero es tan fuerte  el impacto de los descubrimientos que la mayoría de los Road Maps tecnológicos, pronostican desarrollos que pasan de una etapa de excitación a una de desilusión y a un plano más realista. En muchas ocasiones, el desarrollo tecnológico va mucho más lejos que la creación de mercados, o el mercado se construye más lentamente que la tecnología. Para crear riqueza es imprescindible saber si a una tecnología, le acompañará una red de valor y si el capital financiero invertirá para crear un mercado. Una explicación de Carlota Pérez sobre la crisis actual es que el capital financiero no ha sabido financiar y apostar por los sectores prometedores basados en conocimiento y ha vuelto la vista a los sectores más tradicionales sobre- financiándolos con operaciones de alto riesgo. Si no hay señales de que esté naciendo la infraestructura de mercado cercana a un desarrollo tecnológico estaremos simplemente en el pico de la excitación tecnológica. Para las empresas que toman decisiones sobre el futuro con riesgo de recursos y patrimonio, lo importante es saber, antes de entrar en una tecnología o sector,  si las dos hojas de la tijera están afiladas, y si tienen posibilidades de hacer un corte con sus capacidades y competencias. Para muchas empresas ese es el verdadero quid de la cuestión. A eso le llamamos gestionar la innovación y hacer que el movimiento acompasado de corte se produzca simultánea y ordenadamente y de forma orientada. Es una gestión clave en nuestro tiempo de rupturas, que hace que los descubrimientos, los desarrollos tecnológicos y el conocimiento se conviertan  en valor para el cliente y sean fuente de prosperidad para todos.   Angel L. Arbonies Mphil en Innovation Management http://www.ladisciplinadelainnovacion.com/   http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=738 Thu, 29 Apr 2010 00:00:00 +0200  Puede    que resulte raro, pero el término innovación fue desarrollado por un economista, Shumpeter, no por un científico o un tecnólogo. Lo que le preocupaba a Shumpeter era el efecto de las trayectorias tecnológicas en la economía y sus efectos, paradigmáticos, en empresas, usos y costumbres y finalmente en los ciclos económicos.  El proceso de I+D (todavía sin la i) fue implantado por General Electric en 1902 para hacer que los descubrimientos científicos se aplicaran al mercado. Estas precisiones, seguramente innecesarias, son sin embargo interesantes para rescatar a la innovación hacia lo que fue originariamente un proceso de puesta de conocimiento en el mercado. La innovación es ciencia y tecnología, y es mercado, es como la luz, onda y partícula, las dos cosas a la vez. La innovación es como una tijera, debe crear valor, y para ello necesita que las dos hojas de la tijera estén afiladas. Una de las hojas es la tecnología, la otra es el mercado, la gestión de la innovación es el movimiento que hacemos con las dos hojas para cortar la tela. Una de las hojas de la tijera es la ciencia y la tecnología, que desde luego son parte de la ecuación, pero no toda la ecuación. La tecnología progresa con disrupciones, discontinuidades y aceleraciones, es el fuego de los dioses que Prometeo trajo a los humanos. Prometeo, ya desencadenado, hace que nuestro mundo de posibilidades se ensanche hasta límites insospechados. Tan fuerte es este efecto que la mayoría de los Road Maps tecnológicos, pronostican desarrollos que pasan de una etapa de excitación a una de desilusión y a un plano más realista. Asi lo señala Mckinsey en sus actividades de investigación.  Lo que sucede es que la otra hoja de la tijera es el mercado, es el comprador, el distribuidor, el fabricante, la ingeniería el usuario. Un mercado es una red de valor que finaliza en el comprador - usuario que finalmente financia la innovación. En muchas ocasiones, hoy con cierta frecuencia, el desarrollo tecnológico va mucho más lejos que la creación de mercados, o el mercado se construye más lentamente que la tecnología, y se produce el fracaso. No porque la tecnología no sea apropiada si no porque no es oportuna. La gestión de la innovación es la disciplina, con vida propia que combina tecnología y mercado, que busca el valor para el cliente, para refinanciar más desarrollos y más mercados en un movimiento continuo, acompasado que genera el nacimiento de nuevos negocios. Para muchas empresas ese es el verdadero quid de la cuestión. Gestionar la innovación y hacer que el movimiento acompasado de corte se produzca simultánea y ordenadamente. Es una gestión importante, que hace que los descubrimientos, los desarrollos tecnológicos y el conocimiento se conviertan  en valor para el cliente. Un  buen hospital no es el que tiene los mejores médicos, los más inteligentes, es el que está mejor organizado. Lo mismo sucede con la innovación, el mejor innovador es el más organizado.   Angel L. Arbonies Mphil en Innovation Management http://www.ladisciplinadelainnovacion.com http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=733 Thu, 29 Apr 2010 09:00:00 +0200 Descargar archivo pdf http://www.sitiotest.com/20d2/arboniesyasociados/PHP/articulos_detalle.php?id=775 Sun, 30 May 2010 09:00:00 +0200